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プロコミットの採用サポート

採用の当事者は誰か

清水:
これは、成長ステージにもよりますが如実に採用の成否に関係してくるテーマです。一般的には、スタートアップの段階は経営者自ら採用に駆けずり回り、「こういう人がいたら紹介してよ」といって片っ端から知人に声をかけたり、面接に一番に出て行って、惹きつけるべく口説いたりします。そして、その努力が実って会社が成長したのちに、分かれ道がやってきます。

経営者が採用の当事者であり続けるかどうか

これは、経営者の「考え」と「状況」によりますが、大きくは以下の二種類に分かれるように思います。

A:人材採用は、経営者にとって極めて重要な仕事の一つである。よって、役割として行っているし、今後も関与し続けるつもりでいる。

B:人材採用はそもそも、経営者の仕事ではない。しかし、採用を任せられる人材がいないので自分でやっている。会社が軌道に乗れば、この仕事は手放すつもりである。

その時期と任せる相手さえ適切ならば、素晴らしい採用担当者が、会社の成長にとって決定的な仕事をする可能性もあります。事実、弊社のクライアント企業にも、そのようなケースが多くあります。問題は、時期と相手を間違ってしまう場合です。要するに、「採用を手放すには早すぎる」、もしくは「採用の手放し先が違う」という場合です。

気づかないうちに適切な人材を採り逃し続け、ときには間違った人材を採り続け、重要な「採用力」を損ないながら、会社にダメージをもたらします。会社へのコミットメントが薄く、価値観のフィットについての見極めが弱い採用担当者が、候補者や関連パートナー企業に熱意を伝えられず、採用がうまくいかないケースが多くあります。

会社へのコミットメントが薄い採用担当者など本当に存在するのか、とい<う点ですが、これは実際にある話です。それはまさに、上記にBタイプの経営者の会社にありがちです。Bタイプにとっては、人材採用はあくまでもメイン業務外です。そうすると、事業が軌道に乗ると、採用を自分でやらないばかりか、手の空いている人(ローパフォーマーであることが多い)に任せたり、管理部門ということでひとくくりにし、経理担当者に兼務させたりしがちです。

人気の大企業であれば、採用担当は「番人」として、高いところから選別だけしていればよいかもしれませんが、成長企業の採用現場は、大手優良企業や、外資系のプロフェッショナルファームとしのぎを削りながら優秀な人材を採用していくマーケティング活動であり、営業活動であるといえます。そういう意味では、厳しい見極めの目を持ちつつも、会社自体のエバンジェリストとして「外部に良き理解者つくっていく」というタイプの方が価値を生みます。採用担当者と、経営者・事業家の目線を(できるだけ)合わせる方法についても今後、ふれてみたいと思います。

採用論というと、どんな人を採るべきかという人材要件や、どのように採用するかという手法に意識がいきがちですが、「そもそも誰が当事者となるのか」、という点は極めて重要です。

私たちも、さまざまなステージの成長企業とお付き合いをし、幹部候補採用の最前線に立ちますが、経営者のコミットが強い企業と、そうでない企業の差は明らかにあります。

なお、ここでいう経営者は、ステージによっては必ずしも代表取締役社長である必要はないと考えます。役員や事業部長など、「責任ある事業家」であれば、十分にその任を果たし得る方もいるのではないでしょうか。成長企業の「事業家」の皆さんには、自社の採用の当事者が誰なのか、ぜひ再認識して頂くことをお勧めしたいと思います。

岩本:
成長企業の経営者はどういうことに興味をもっているか、これまで多くの成長企業の経営者を見てきた経験から言うと、まず一番目は「ビジネスモデル」。成長企業にとってはビジネスモデルが創れるかどうかは勿論最重要であり、経営者がビジネスモデルへの関心が強いのは当然ではある。二番目に興味をもつのは「財務」。成長企業にとって財務は会社の"生き死に"がかかった話でありこれが重要であることも当然といえる。三番目は、技術系の企業なら「技術や知財」といったところ(中にはこれが一番目等経営者もありますが・・・)であり、これ以外の経営課題は優先順位が下がっていることが多く、経営者は人任せにしがちである。

しかし、本来は、成長企業にとって一番重要な経営課題は「人財」であり、人財で失敗、あるいは、ともすれば会社の崩壊を招くといったことも多い一方、逆に、経営者が人財に力を入れていたおかげで、危機を脱することができたり、継続成長できたりといったことも多い。つまり、「人財」が成長企業にとっての分かれ目になることは多く、成長企業の経営者は「人財」こそ最重要経営課題として認識すべきである。そう言うと、「弊社は人財に力を入れている」という多くの経営者の反論も聞こえてきそうだが、実際に行動に落ちているかというとそうでもない会社が多いのではないだろうか。

そして、成長企業にとって、「人財」の課題の中でも「採用」は最重要イシューと言ってもいい。採用がうまくいく、いかないで、会社の成長が加速したり、逆に、会社の成長が阻害されたりといったことが多く、非常にクリティカルなイシューである。

では、そういった重要な機能である採用の当事者にどういう人をアサインすべきか。一つ目に、会社全体のことを正しく語れることが重要である。会社の事業内容に加え、創業の思いやこれからどこを目指していくのかといったことなどである。これまでいろんな会社説明を聞いてきたが、会社のサイズがいかに小さくても、会社全体のことを正しく語れる人は意外に少ない。普段から意識して経営の視点で会社を見ていないとなかなかうまく語れるようにはならないものである。

二つ目に、「採用戦略」を創れること。採用戦略は人事戦略にリンクしたものであり、人事戦略は経営戦略にリンクしたものであり、そういう意味では、経営戦略を理解した上でそれにリンクした採用戦略を創れることが重要である。

三つ目に、候補者の惹きつけができること。候補者は窓口となる社員を見てその会社がどういう会社かを感じ取るものであり、採用の当事者が放つ魅力は重要である。

これら三つのスキルは経営者が持つべきスキルに近いものではあるが、これらができる人材を採用にアサインすることが成長企業にとっては極めて重要であることもまた事実であり、できる人材が育つまでは経営者は妥協をせず、自ら採用の現場で指揮を取るべきである。

成長企業の採用論

岩本 隆

岩本 隆|慶應義塾大学大学院 経営管理研究科特任教授

東京大学工学部卒業。UCLA博士課程修了(Ph.D. in Materials Science and Engineering)。モトローラ、ルーセント・テクノロジー、ノキア、ドリームインキュベータ(執行役員)を経て、2012年より現職。成長企業の戦略論、新産業創出に関わる研究を実施。

清水 隆史

清水 隆史|株式会社プロコミット 代表取締役社長

早稲田大学法学部卒業。ベンチャー企業の経営企画室長としてIPO達成後、ドリームインキュベータに入社。企業の成長戦略、資金調達、組織改革、新規事業のコンサルティングに従事。2005年より現職。成長企業の中途採用支援を行う。

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Topics: 成長企業の採用論

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「採用の当事者」。これは採用の成否に如実に関係してくるテーマです。経営者の考えによって何が変わるのか、採用の当事者にアサインすべき人はどんな人か?最重要課題であるからこそ、