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事業部に必要人材をヒアリングする方法

事業部へ必要人材をヒアリングする方法

事業部から必要人材のリクエストがあったとき、ほとんどの場合、具体的な人材要件は曖昧ということが多いのではないでしょうか。極端な場合ですと、「いい人を頼むよ!」とか、「営業力のある人を探してよ」といったように、言わずもがなの言葉で依頼があるというお話も伺います。

だからと言って「具体的に教えてください」と事業部に単純に投げ返してしまっては、欲しい人材の具体的な要件にまでは、なかなか落とし込むことは難しいでしょう。ですので、採用担当者が、上手にヒアリングしてあげることで人材要件を定義していくことは、とても大切なステップになります。そこで今回は、その基本から事業部との折衝まで段階的にヒアリングの方法を説明したいと思います。

1. 欲しいのは管理職適性?スタッフ職適性?営業職適性?

人材要件のヒアリングに入るとき、入り口として3つの適性からスタートされてみてはいかがでしょうか。その3つとは、「管理職適性」「スタッフ職適性」「営業職適性」です。将来、事業部の中心となって活躍してもらうポジションをイメージしてもらい、強いイメージの方を教えてもらいます。

3つの適性の定義

まず、管理職適性はいわゆるマネジメントのできる人です。人をまとめ先頭に立ち、組織の方向付けができる適性です。自然なリーダーシップが発揮でき、人を上手に使います。スタッフ職適性は、人を使うというより管理職を支え、自らの得意分野で専門性を発揮して活躍できる適性です。営業職適性は、営業目標に執着し、市場を戦略的に攻めていける適性です。

 

入社当初は、「何事も経験」という側面もあるかと思いますので、配属部署は固定せずに数ポストを経験することを前提とされているかもしれません。特にそうした場合は、近い将来、事業部の中でどんな人材となってほしいのか、そこが具体的なヒアリングとなります。管理職を視野に入れられる人材が欲しいのか、あるいは数年かけて専門性を深め、特定の部署の専門職に育てたいのか、あるいはみんなから営業のプロとして模範となれる素質を持つ人が欲しいのか、その辺りをじっくり聞き込むようにするとよいかもしれません。

2. 実際の部門と照らし合わせてヒアリング

3つの適性をイメージできたら、今度は事業部内の部門を想定し、具体的な人材要件の絞り込みのためのヒアリングをします。営業職適性はある意味シンプルですが、営業対象となる顧客によっては、大きく仕掛ける営業か、コツコツと地道に積み上げる営業か、既存顧客のメンテナンスを主体とする営業か、など多少のバリエーションもヒアリングします。

 

スタッフ職適性は幅が広く、実際の事業部の組織のどこで将来活躍して欲しいのかを念頭にブレークダウンします。たとえば、今回事業部が望んでいる人材が人事・総務・経理などの管理系部門なら、同じスタッフ職でも計画的で堅実でフォローシップの効いた適性を優先させます。

 

逆に、企画・宣伝関係なら、着想やアイデア力をベースとした創造力適性がメインとなります。 管理職適性は、なにはさておきいろいろな部門の管理職を歴任し、将来、事業部内の幹部に成長して行って欲しい人材として、状況判断力や洞察力そしてタフネスさなどのマネジメント力に焦点を当ててヒアリングします。

3. 今必要な人材ではなく中長期的な観点でヒアリング

人材要件をヒアリングする時、絶対外してはならないのが、「将来必要になるであろう人」という観点です。事業部は現場に近いため、必要人材のヒアリングをすると必ず出てくるのが「即戦力」つまり、“今必要な人材”というリクエストです。たとえば、営業マンですぐに営業活動に出られる人とか、総務部ですぐ資産管理のできる人が欲しいとかを要求してきます。

 

しかし、採用担当の立場は中長期的観点に立って考えなければなりません。即戦力重視だけの観点で営業マンを探すと、便利使いで使い潰してしまったり、資産管理しかできない総務スタッフでは、つぶしが効かず将来無用な存在になってしまうかもしれません。 人材補充の中長期的な観点とは、現有勢力から5年~10年後の労務構成を見ることです。定年が60歳とすれば、現在50歳の優秀な管理職、スタッフ職も10年後には間違いなくいなくなります。

 

もしかしたら、今必要なのは即戦力の営業マンではなく、将来の営業部長を任せられる人材かもしれません。また、総務の資産管理は異動で既存の社員に任せ、今回の総務人材は、将来の総務本部長候補を探すのが目的になるかもしれません。

4. 今後の事業展開・事業領域の拡大も視野に

企業は常に継続・成長していく存在です。今、実存している事業だけで補完していても、将来もその事業が成り立つ保証はまったくありません。事業領域も然りです。現在の事業部が成り立っている扱い商品群の飽和性、対象としている顧客層の高齢化、国内マーケットの限界など考えると、それを支える人材そして能力要件もおのずと変わります。

 

そのためには、事業部責任者の将来構想も参考にする必要があります。海外へ布石を打っておかなければならない時期かもしれません。それを考えるとヒアリングの方法はガラリと変わります。グローバル的感性、語学力要件を当然加味しなければなりません。

 

また、事業拡大や新規事業の立ち上げを視野に入れている場合は、人材要件も着想力や創造性に富んだ力がクローズアップされます。 このように人材要件を固める作業は、単なる聞き取り的なヒアリングではなく、実は事業部自身が考えている戦略や戦術まで踏み込むことです。このプロセスを踏むことで求人票のターゲットはより具体的かつ正確になり、求める人材へたどり着くことができます。

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事業部から必要人材のリクエストがあったとき、どうしていますか?今回はヒアリングの基本から折衝まで、段階的に説明したいと思います。